一次脱胎换骨的产权革命-成功案例-中国招商投资网

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一次脱胎换骨的产权革命

2007-8-20

　　河北沧州东塑集团股份有限公司的前身是沧州市东风塑料厂，为市属集体所有制企业，主要产品有塑料凉鞋、农地膜等塑料制品。1988年，晋升为国家二级企业。改制前的1997年，有职工855人，固定资产5029万元，年利税255万元。

　　1998年初，在沧州市委、市政府的支持下，全国劳动模范、东风塑料厂厂于桂亭进行了以产权制度改革为核心的股份制改造。

　　这次产权改革的指导思想是：着眼于长远，兼顾眼前，建立竞争机制，强化风险意识，量化产权指标到人。

　　为确保产权改革的顺利进行，避免出现思想混乱和阻力，领导班子制定了产权改革的4条基本原则：1、不把矛盾推向政府；2、不把包袱甩给社会；3、不使债务悬空；4、照顾到退休职工和老职工的利益。

　　企业产权改革的基本做法是：先分离，后重组，有效资产一次性买断；工者有其股，领导班子持大股，取消集体股，由市属集体企业改为纯股份制民营企业。

　　沧州东风塑料厂的这场改革，从宣传发动到落实，历时一年，主要做法大致分为4部分：

　　第一、从东风塑料厂集体资产净值中划出一部分，用于退休职工的养老保险及医疗费用，归退休职工所有，由重组后的东塑集团股份有限公司管理。

　　第二、买断所有在职职工的工龄。以年工龄补3个月基本工资的方式，将1997年底之前的职工工龄全部买断。买断工龄的同时，职工与企业的劳动合同也随之终止。职工对企业的贡献通过买断工龄的方式有了量化的标准。愿意调离者，可一次性带走买断工龄款，与企业清账。愿意留厂者，入股后成为公司股东，与企业签订新的劳动合同，其买断工龄款转入个人养老保险金。

　　第三、职工以“入一配一”的购股方式买断企业的有效资产。从东风塑料厂原资产净值中划拨分离出退休职工养老保险金、职工买断工龄款和企业开发基金等专项资金外，所余资产，为可利用的有效资产，职工以“入一配一”的入股方式买断企业的有效资产。

　　职工自愿购股，股额根据个人所在岗位承担责任的大小确定。一般职工入股，最高不超过两万元；分公司经理入股，最低不低于10万元；所剩股额，由厂领导班子成员包干认购。

　　职工持股权实行内部有序流动。个人股本随本人内部流动，留在职工所在单位，作为流动资金使用。职工退休离厂，一次性结清企业所欠个人的全部股金和红利，股东持股权也随之终止，留在企业，重新分配。

　　第四、以股份制改造为契机，建立较规范的母子公司管理体制。

　　新组建的河北沧州东塑集团股份有限公司，下设5个控股子公司、6个分公司，集团对各子(分)公司采取了“分灶吃饭，包死上交，盈利分成，亏损自提”的经营机制。各下属子(分)公司自主经营，超过上缴利润后的盈利部分，拟交所得税后由下属公司自主分配；完不成上交基数的，由职工个人用股本补齐。

　　这次产权改革，给经济效益逐年下滑、举步维艰的东风塑料厂注入了蓬勃的生命力，使企业在几年之内发生了巨大变化。

　　新的产权机制，促进了企业内部的平衡与竞争。第一、股东之间，各子(分)公司之间，分配比例的差距比较，成了驱动竞争的杠杆。由于各经营单位经营水平与经营效果的不同，盈利与分配差距拉大。有的税后分红后达70％以上，有的仅为20％，还有的亏损。这种差距，使所有的分公司与股东之间展开经营竞赛，比学赶超，谁也不甘落后，竞相提高经营水平与经济效益。

　　第二、新的产权机制，充分体现了责任、贡献、收益与风险的差别。股东越大，肩负的责任越大，个人收益越高，承担的风险越大。1999年，东塑集团洁通公司职工入股100万元，年底亏损了100万，股本赔光了。董事会决定：集团公司董事与洁通公司的全体股东对洁通公司的100万元亏损各承担一半的责任。这一举措告诫全体股东：既要负盈也要负亏，每个股东都要有危机意识，随时准备承担因经营不善而带来的风险。

　　新的产权机制，最大限度地解放了生产力，使每个人的最大潜能得到了充分发挥，企业在发展的轨道上全面提速。

　　东塑集团股份有限公事董事长、全国劳动模范于桂亭提出并倡导的创新理念，已成为东塑集团发展的灵魂；产权改革，是他创新理念的集中体现，在推动企业高速发展的过程中起到了关键作用。

　　在创新理念的指导下，东塑人用盘活观念、盘活资金、盘活资产的经营战略，先后兼并了沧州市木器厂，第二、第三砖瓦厂，包装材料厂等濒临破产企业，利用其土地资源搞房地产开发，建成两个中高档住宅示范小区和两个现代化工业园区，创造出新的效益增长点。改制5年以来，东塑集团固定资产已突破6个亿，比改制前的1996年翻了五番。利税达到1.6亿元，一年跨出一大步，一年上一个新台阶。

　　东塑人称这次产权改革是一次脱胎换骨的产权革命，其深刻的社会意义给人们提供了深层次的思考和启示。

　　第一、不设公有股和集体股，是东塑人观念上的一大突破。不设公有股，就等于彻底铲除了依赖思想和“吃大锅饭”赖以生存的土壤。东塑人用具体量化指标实现了实际意义上的“全员所有”，这个“全员所有”和计划经济时代的“全民所有”在意义上有着本质的不同。前者是具体量化的责权利相统一的“全员所有”，是发挥个人潜能的根本动力；后者是空洞、虚幻、抽象化了的理论概念，缺乏内在的激励动力。东塑人在观念上突破了这个局限，顺应了市场经济发展的内在规律，因而取得了产权改革的最大成功。

　　第二、责任与股权大小相统一是东塑产权改革的显著特点。在“工者有其股”的前提下，股权越大，承担的责任与风险越大。通过持股权的内部合理流动，使股份逐步向经营和技术骨干群体集中，确保领导班子成员持大股，实现股份、责任、风险三集中的目标，这是东塑产权改革的又一突破。

　　第三、敢于先富，奉献社会，当一个爱国爱民的红色资本家，是东塑人经营理念上的突破。改制5年来，随着企业的发展壮大，东塑集团对社会的贡献也越来越大。5年来共向国家缴纳税金5000万元，平均每年1000万元。东塑人在发展企业的同时，又以各种方式回报社会，为带动和振兴沧州区域经济，作出了巨大的贡献。

　　第四、东塑集团的产权改革早在8年前就向上级提出过，因未被批准而推迟8年后进行，以企业今天的发展速度推断，如果这个产权改革8年前进行，那么今日的东塑集团恐怕早已跨入中国一流企业的行列，早已驰骋于世界市场。可见，领导者、决策者思想解放的程度，决定其所领导企业的兴衰或区域经济发展速度的快慢。东塑集团产权改革的成功经验和曲折的崛起之路给我们的启示是深刻的。（《中国经济快讯周刊》）

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